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dim., 17/12/2017

Harcèlement, discrimination entre les femmes et les hommes : le droit de la preuve, l’ultime barrage ?

Deuxième partie

Si la chambre criminelle de la Cour de cassation accepte toutes les preuves produites par les parties, la chambre sociale écarte les enregistrements réalisés à l’insu de l’employeur.

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Face à cette divergence d’approche, la solution semble toute trouvée : privilégier la voie pénale !

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Billet original sur Blog Inspecteur du travail

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sam., 09/12/2017

Harcèlement, discrimination entre les femmes et les hommes : le droit de la preuve, l’ultime barrage ?

Première partie

Si la question est usuelle, presque routinière, elle n’en précipite pas moins beaucoup de procédures dans les oubliettes. Classements sans suite, relaxes, demandes rejetées par les Conseils de prud’hommes et les Cours d’appel. Autant de tentatives avortées pour faire cesser une injustice.

 

Billet original sur Blog Inspecteur du travail

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sam., 25/03/2017

Souffrance au travail : quand les salariés sont dans l'impasse - Marie Claire - Par Julia Kadri avec Sébastien HOF, psychologue du travail à Besançon.

90% des actifs pensent que la souffrance au travail a augmenté depuis 10 ans. Les Français qui en sont victimes dénoncent l'indifférence de leur hiérarchie face à leur mal-être. Décryptage.

Souffrir au travail serait-il le mal du siècle ? Vous avez sans doute déjà entendu parler de "burn out", un anglicisme devenu à la mode depuis quelques années pour qualifier une usure psychique et physique relative à l'activité professionnelle.

souffrance-travail_-_Photo_de_Poike.jpegMais si le "burn out" est effectivement un syndrome d'épuisement lié à la profession d'un individu, la souffrance au travail est bien plus large. Harcèlement, angoisse, détresse, ennui... Un lexique peu réjouissant qui qualifie pourtant de plus en plus la réalité des travailleurs. En effet, 90% des actifs pensent que la souffrance au travail a augmenté depuis 10 ans, d'après une récente étude réalisée par le groupe MGEN avec OpinionWay.

Le mal-être professionnel progresse-t-il réellement ?

"Avant, quand on était en souffrance au travail et qu'on le disait, ce n'était pas audible. Aujourd'hui, ça l'est", explique le psychologue du travail Sébastien Hof. Si les cas d'épuisement professionnel se multiplient, ce serait donc parce que le sujet est moins tabou qu'avant : "Il y a 20 ans, quand on était mal dans son métier on nous disait qu'on ne pouvait s'en prendre qu'à soi-même" ajoute le spécialiste. Bien que le "burn out" soit de plus en plus médiatisé, au point d'être devenu dans le langage courant un mot "fourre tout" englobant un panel de troubles liés au travail, il n'est aujourd'hui pas reconnu comme une maladie professionnelle. Il s'agit d'un processus de dégradation de l'individu par rapport à son activité, d'un syndrome.

Au-delà de l'évolution des mentalités, qui a poussé les langues des actifs en détresse à se délier, la hausse du mal-être au travail est bien réelle. "Je pense que les organisations changent, ce qui a une influence sur les conditions de travail. Ce n'est pas toujours bien vécu", indique Sébastien Hof. Un avis partagé par le psychologue clinicien spécialisé en psychopathologie du travail, Johan Pain : "Je pense qu'il y a une augmentation de l'épuisement autour du travail, notamment dans le secteur public. Il y a de nouveaux enjeux économiques qui amènent une nouvelle politique de RH déstabilisante".

Si les conditions de travail changent et que le mal-être des actifs augmente, les entreprises et les professionnels de santé s'en alarment-ils pour autant ?

Une hiérarchie jugée indifférente face à ces troubles

Selon l'étude menée en février dernier par le groupe MGEN, 71% des personnes en souffrance au travail déclarent que leur hiérarchie et que leurs services RH ont été indifférents à leur mal-être."Dire qu'il n'y a pas du tout d'intérêt de la part de la hiérarchie sur les questions de souffrance au travail n'est pas toujours vrai. Il y a des organismes qui prennent en compte, ou qui ont la volonté de prendre en compte ces souffrances", indique Johan Pain. Mais ce dernier reconnaît "qu'en termes de sensibilisation des organisations, il y a encore beaucoup de travail à faire car il y a une méconnaissance importante de ces problématiques".

De plus en plus d'entreprises se questionnent à propos du mal-être au travail. Les managers se trouvent eux-mêmes déstabilisés par rapport à cela, ne sachant pas toujours différencier la sensibilité d'une personne d'un réel épuisement professionnel. De cette méconnaissance, et même parfois de ce déni, peut découler une sorte d'indifférence face à la santé d'un salarié.

La médecine du travail n’apparaît pas non plus comme une solution. Seuls 32% des interrogés auraient l’idée de parler de leur souffrance à leur médecin du travail. De plus, 71% disent ne pas savoir s’il existe ou non des dispositifs pour répondre ou pour prendre en compte des situations de souffrance. Selon Sébastien Hof, "les médecins du travail sont inondés par les problèmes de harcèlement, de burn out...". Mais le principal souci que décèle le psychologue se trouve dans le "timing" : "Les gens ont tendance à aller voir ces médecins quand c'est déjà trop tard, quand ils ont atteint le point de non retour". Pourtant, comme l'indique le site officiel du service public, le médecin du travail peut effectuer des visites à la demande de l'employeur, mais aussi -et surtout- à la demande du travailleur.

Apprendre à repérer les signes annonciateurs

"Tout le monde peut être touché par l'épuisement professionnel, peu importe le secteur d'activité", affirme Sébastien Hof. Comme 96% des Français, le psychologue estime que souffrir au travail peut arriver à tout le monde. Johan Pain tient quant à lui à apporter une précision : "Ce sont souvent les gens les plus investis qui craquent. Ceux qui veulent toujours bien faire sont plus impactés que ceux qui ont un certain recul, qui sont moins impliqués".

Mais comment et quand s'alarmer de son état émotionnel ? "A partir du moment où notre entourage nous dit 'tu es irritable, qu'est-ce qu'il t'arrive en ce moment ?', cela souligne un changement dans notre comportement, c'est un signe", souligne Sébastien Hof. "Il y a aussi d'autres indicateurs comme avoir la boule au ventre en allant travailler ou quand on a des troubles du sommeil, des maux de tête, une grosse fatigue. Ce sont des signes donnés par le corps qu'il faut écouter. Parfois ce n'est pas très perceptible, comme les maux de tête, mais c'est la récurrence qui doit être alarmante", complète le spécialiste.

Les problèmes de concentration, la dévalorisation de sa propre efficacité et de ses compétences ainsi que le désinvestissement professionnel sont "''autant d’indicateurs d’alerte pouvant laisser présager qu’un travailleur, ayant par exemple une attitude ou un comportement inhabituel, peut basculer dans un syndrome d’épuisement professionnel''", indique le "Guide d'aide à la prévention" établi par le Ministre du Travail, de l'Emploi, de la Formation, l'INRS et l'Anact.

Par Julia KADRI

Billet original sur Marie-Claire.fr - Julia Kadri

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mar., 06/12/2016

Souffrance au travail : sortir du tandem “harceleur/harcelé”

L’avocat lyonnais Jean-Marc Bret est aussi médiateur. Il intervient dans les entreprises pour mettre en place des processus de médiation lors de situations conflictuelles. Il est également auteur de plusieurs ouvrages sur la prévention des risques psychosociaux.

Lyon Capitale : On parle beaucoup de la souffrance au travail. Les risques psychosociaux sont de plus en plus pris en compte dans les accords professionnels en reconnaissant la responsabilité de l’employeur dans tous les cas…

Jean-Marc Bret : Il y a une obligation de sécurité qui incombe au chef d’entreprise et, depuis un arrêté récent, elle est même devenue une obligation de résultat. Lorsqu’il y avait un pépin, l’employeur voyait sa responsabilité engagée. Aujourd’hui, il y a une obligation de “moyens renforcés”, donc de prévention.

Quel est le rôle du médiateur lors d’un conflit dans une entreprise ?

La fonction première de la médiation, c’est de réinstaurer la communication. Pas uniquement pour prévenir les risques psychosociaux, mais aussi pour traiter toutes les situations conflictuelles. Le tribunal va s’occuper du litige, la facture à payer, les dommages et intérêts… Nous, ce qui nous intéresse, c’est pourquoi on en est arrivé là ! Dès que la communication a été réinstaurée grâce aux techniques de médiation, les solutions émergent naturellement.

Plutôt prévenir que guérir, donc…

Oui, travailler en amont, c’est éviter l’escalade du conflit. Beaucoup de situations deviennent des situations de harcèlement ou de souffrance au travail qui n’auraient jamais dû évoluer vers cela si elles avaient été repérées et gérées plus tôt par un manager sensibilisé à la culture de médiation.

Vous dites d’ailleurs dans votre dernier ouvrage que la plupart du temps les conflits proviennent de malentendus. Il n’y a pas nécessairement un bourreau d’un côté et une victime de l’autre… Vous insistez aussi sur la notion de salarié responsable.

Oui, des “mal écoutés”, des “mal exprimés” qui donnent des malentendus… Le médiateur demande aux protagonistes – ceux que l’on appelle les médians – de construire la solution. On va remettre le salarié, qui se présente en victime, en situation de sujet actif. Dans les situations de harcèlement, par exemple, on va éviter d’avoir une approche manichéenne de la situation en mettant en cause les individus. Il faut les sortir du tandem “harceleur/harcelé”. On peut par exemple interroger l’organisation du travail : est-elle maladroite, pathogène ?

Comment se déroule un processus de médiation ?

Généralement, nous rencontrons chacune des parties pour un entretien individuel. Puis nous organisons une rencontre où les deux s’expriment sur leurs “besoins” et les posent sur la table. Le “besoin” de l’un devient celui de l’autre et inversement. C’est un des principes de la médiation : le problème d’une personne devient le problème de tout le monde… Tout le processus consiste à faire reconnaître à l’un ce qui est important pour l’autre, ce qui n’est déjà pas simple !
Le salarié, qui se présente au début dans une posture passive, va aussi peu à peu retrouver cette “énergie de vie” en participant à la co-construction des solutions. J’ai assisté à des situations où, tout d’un coup, il y a eu un “éclair” entre le salarié et son manager.
Et pour cela, le pivot de la médiation, c’est la confidentialité. Rien qui se dit dans un processus de médiation ne peut sortir du cadre de la médiation. Cela permet de dire bien plus de choses que devant un conseil des prud’hommes.

Lire la suite sur le site lyoncapitale.fr

Billet original sur Souffrance et Travail - Marie Pezé

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jeu., 21/01/2016

Comment les « leaders toxiques » nuisent aux personnes… et aux organisations

Les cas de leadership toxique se multiplient et pèsent lourd sur les organisations dans le monde entier. On les rencontre de plus en plus souvent dans la vie quotidienne au travail, mais on le mesure aussi grâce aux travaux des chercheurs qui estiment qu’un dirigeant sur cinq se révèle toxique.

Dans les enquêtes que j’ai conduites, j’ai mis en évidence que près de trois dirigeants sur dix sont toxiques.
Ce cancer de la toxicité menace aussi bien le bien-être des individus que des organisations. Il peut également affecter la performance d’une société ou d’un pays. Voilà pourquoi il est urgent d’en bien comprendre la nature, la dynamique et l’évolution.
Le mot « toxique » vient du grec toxikon qui signifie « poison de flèche ». Dans un sens littéral, le terme renvoie donc à l’idée de tuer (poison) de manière ciblée (flèche).
Les dirigeants et organisations toxiques sont ceux qui détruisent délibérément le tissu de l’institution. Et les personnes.

Qu’est-ce qu’un leader toxique ?
Le management toxique
représente le côté obscur du leadership : il est nuisible pour les individus autant que pour les organisations. Dans le cas des individus, ce qu’on appelle leadership toxique fait référence à des actions intentionnelles, délibérées – la « flèche » – d’un chef sapant la dignité, l’estime de soi et l’efficacité d’individus – le « poison ». Ces éléments créent des conditions de travail destructrices, dévalorisantes et dégradantes. Ces actions nocives peuvent avoir des conséquences physiques, psychosociales ou plus profondes quand elles mettent en cause le rôle et les valeurs d’une personne.

Une organisation toxique est celle qui érode, désactive et détruit le bien-être physiologique, psychologique et moral des personnes qui y travaillent de façon permanente et délibérée. En d’autres termes, une organisation peut devenir métaphoriquement une « pilule empoisonnée » pour les employés.
Le harcèlement au travail est du même ordre que le leadership toxique, il en est une des formes. Le harcèlement est davantage centré sur des brimades, pressions et menaces d’une personne sur une autre.

A l’opposé du leadership toxique, le leadership authentique entretient et consolide la dignité, la valeur et l’efficacité d’un individu. Il crée des conditions de travail favorisant l’autonomie et le développement personnel. Une organisation saine nourrit et développe le bien-être physiologique, psychosocial et moral de l’ensemble de ses membres.

Les dirigeants toxiques peuvent-ils être compétents ?
La toxicité et l’incompétence ne sont pas directement liées. Le leadership compétent – qui obtient les résultats souhaités – comme le leadership incompétent peuvent être toxiques.
Si l’on utilise une définition plus étroite de la compétence – se concentrant uniquement sur les compétences techniques et professionnelles – un leader toxique peut être considéré comme compétent parce qu’il délivre un résultat. Cela est particulièrement vrai dans une vision à court terme. Mais sur le long terme ces succès ne tiennent pas. Tout simplement parce que le leader toxique, ce faisant, détruit ses équipes, son service ou son organisation.
Si l’on adopte une vue globale et à long terme les dirigeants toxiques sont effectivement incompétents, car ils ne maîtrisent pas tous les domaines que met en œuvre un véritable leader. Dans une perspective large, les qualités de vrai leadership comprennent des caractéristiques personnelles, des compétences techniques et professionnelles, mais aussi des valeurs, des attitudes et des comportements.
Je pense que les dirigeants toxiques, indépendamment de leur niveau de connaissances techniques et professionnelles, sont au fond incompétents. Car la compétence d’un leader a à voir surtout avec sa capacité de faire avancer les choses avec les gens qu’il dirige.

Dirigeants toxiques typiques
On peut distinguer cinq types de dirigeants toxiques :

  • Le Poisson froid : pour lui la fin justifie les moyens. Toute décision, toute action est justifiée par les résultats souhaités.
  • Le Serpent : le monde me sert dans l’effort pour satisfaire mes besoins personnels comme la cupidité, le statut et le pouvoir.
  • Le Chercheur de gloire : la gloire personnelle et la visibilité publique à tout prix, peu importe si j’ai apporté ou non une contribution réelle et significative.
  • Le Marionnettiste : le contrôle absolu, centralisé sur tout et tout le monde, dans toutes les circonstances.
  • Le Monarque : je règne sur l’organisation comme si elle était mon royaume. Tous les moyens de l’organisation sont à mon service personnel.

Plus ces managers toxiques prolifèrent dans une organisation, plus l’organisation elle-même devient toxique.

Voire les infographies et lire la suite (Typologie des organisations toxiques), ainsi que l’intégralité de l’étude (en anglais) sur le site actualite.housseniawriting.com

 

 

 

 

Billet original sur Souffrance et Travail - Marie PEZE

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