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mer., 20/12/2017

Harcèlement sexuel : un mode managérial tactile condamné

Juste avant que l’affaire Weinstein éclate, début octobre, la cour d’appel de Colmar avait été amenée, le 12 septembre, à se prononcer sur un cas où, pour se justifier, un employeur arguait d’un « comportement tactile spécifique à son mode managérial ». (CA Colmar, 12-9-17, n°15/06663).

Embauchée en 2011, l’employée avait même été licenciée en 2014 à la suite d’une impossibilité de reclassement après un arrêt de travail suivi d’un avis d’inaptitude « totale et définitive à tout poste de travail dans l’entreprise », émis par un médecin du travail. Elle s’était ensuite tournée vers les prud’hommes, considérant que son inaptitude était la conséquence du harcèlement sexuel qu’elle avait subi de la part de son employeur. Ceux-ci lui donnèrent raison. L’employeur se porta alors vers la cour d’appel, qui jugea également que l’inaptitude de la salariée résultait du harcèlement sexuel, d’où la nullité de son licenciement pour inaptitude.

« Éléments de fait »

Devant les juges d’appel, l’employeur s’était défendu de tout harcèlement sexuel, arguant d’un « comportement tactile spécifique à son mode managérial », exercé dans une « ambiance de travail familiale et décomplexée ». La cour d’appel de Colmar a été loin de suivre, considérant au contraire qu’il était constitutif d’un harcèlement sexuel, d’autant qu’il était accompagné d’incessantes réflexions déplacées concernant le physique et la tenue, de propos inconvenants, ainsi que de « petits noms » à connotation sexuelle. Comme l’ont rappelé les juges d’appel, il revient, en matière de harcèlement sexuel, à qui affirme en avoir été victime de présenter « des éléments de fait » en soutenant l’existence et à la personne accusée de « prouver que ces agissements » n’en sont pas un. En l’espèce, la cour d’appel a pu s’appuyer sur un échange de courrier entre la salariée et l’employeur. Elle y dénonçait ses agissements, tandis que lui affirmait son droit d’avoir « un comportement tactile spécifique à son mode managérial ». Les faits dénoncés étaient selon les juges d’appel suffisants, d’autant plus que l’employeur les justifiait par ce comportement managérial tactile…

Via le site de FO

Billet original sur Souffrance et Travail - Marie Pezé

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sam., 30/09/2017

Ne plus débattre… juste se débattre ? Le personnel hospitalier face au new public management.

Par Erwan Le Bezvoët, psychologue clinicien – Réseau des consultations souffrance et Travail.

L’introduction du new public management

On ne peut comprendre la situation actuelle du monde hospitalier que dans la perspective plus large de l’évolution des services publics en France. C’est ce à quoi s’est employé Vincent de Gaulejac [1] qui a décrit l’importation dans les institutions publiques de méthodes managériales élaborées d’abord pour les grands groupes et dans une logique de rentabilité financière.

C’est en effet en premier lieu dans les entreprises multinationales anglo-saxonnes comme IBM qu’ont été développés des outils de gestion visant à « optimiser » les ressources humaines. Ces outils ont ensuite été repris par de grands cabinets de consultants (les fameux « big four »), qui ont développé des modèles d’organisation et d’évaluation du travail applicables à tout type d’entreprises.

Cette culture managériale a ensuite été introduite dans les services publics (new public management) en se  fondant sur l’approche client, la concurrence, le management par objectifs, la comptabilité analytique, l’évaluation chiffrée des résultats, etc. Elle est devenue l’outil principal de la mise en œuvre de la Révision Générale des Politiques Publiques dès 2007 (rebaptisée par le gouvernement suivant Modernisation de l’Action Publique) visant dans le même temps la réduction des moyens et l’amélioration du service. Le travail a alors été réduit à une approche gestionnaire et ramenée à sa dimension prescrite et « mesurable ».

Pour Nicolas Matyjasik [2] , « l’objectif affirmé par ces structures de conseil est de substituer la « culture de résultat » à la traditionnelle « gestion des moyens », ceci dans une logique de vente de prestations qui se trouvent être historiquement leur fonds de commerce. (…) En surfant sur l’idée que cette « culture du résultat » est née avec la Loi Organique relative aux Lois de Finance (en 2001), ils légitiment leurs interventions évaluatives et entretiennent un discours performatif audible pour les décideurs publics ; discours plus attrayant pour la sphère politico administrative du fait de l’illusion de scientificité qui l’entoure. »

La dénégation du réel du travail

La notion de rentabilité comme la notion d’efficience (« faire plus et mieux avec moins ») a alors  confronté les travailleurs à une injonction paradoxale et une mise à mal de leur professionnalité. La professionnalité se construit en situation concrète de travail dans la confrontation à la résistance du réel.  Le travail peut en effet se définir comme «  la mobilisation des hommes et des femmes face à ce qui n’est pas prévu par la prescription, face à ce qui n’est pas donné par l’organisation du travail » [3]. C’est cette confrontation qui amène alors à toute une série d’aménagements et qui constitue le travail réel encore appelé « travail vivant ».  Des arbitrages sont également convoqués face aux situations réelles : tout n’est pas possible « en même temps », il faut choisir et ce choix implique des jugements, une délibération avec soi-même et les autres sur nos actes. C’est donc dans cet écart entre le prescrit et le réel du travail que se construit un savoir-faire qui engage profondément l’identité de chacun. Nous y jouons alors notre santé physique et mentale.

Or nous assistons à une sorte d’écrasement de ce travail vivant par les « sciences de la gestion » qui ne prennent pas en compte cette butée sur le réel. Celui-ci est toujours tenu dans l’ombre  en rejetant précisément l’espace où il peut être mis en jeu et en discussion, à savoir l’espace de la coopération. Christophe Dejours rappelle à ce propos le mot d’ordre néo-libéral qui enjoint à évacuer la coopération, autrement dit l’espace de conflictualisation et de résolution collectif des impasses du travail prescrit face au réel. Il cite à ce propos le programme de refondation sociale du MEDEF : « La référence à la coopération doit être bannie. Elle sert essentiellement à dissimuler la déresponsabilisation des individus » [4].

La prise en compte du travail réel,  la professionnalité et les objections argumentées, sont donc perçues comme  des obstacles à cette logique managériale qui vise non pas la coopération mais l’individualisation du travail.  Pour le dire autrement, la réelle exigence de qualité mobilisée dans le travail impliquant des compromis, des aménagements et des jugements, va à l’encontre de « l’efficience » qui elle, ne souffre aucun contournement du travail prescrit. S’il doit y avoir des choix à faire et des aménagements à trouver, ceux-ci n’ont plus à engager l’institution dans son organisation et sa responsabilité. C’est au salarié seul de les assumer.

C’est bien ce qui se passe aujourd’hui au sein des hôpitaux et des établissements médico-sociaux : la discussion autour du réel du travail et des compromis nécessaires pour y faire face, n’est plus audible face à un discours prônant à la fois l’amélioration de la qualité et la réduction des coûts. Comment en effet la chaine hiérarchique peut-elle assumer le réel du travail des aides-soignantes qui n’ont parfois que 4 minutes pour accompagner le repas d’un malade d’Alzheimer ? Comment peut-elle assumer les arbitrages qu’elles vont par conséquent devoir faire face à cette réalité ? On sait que dans ce contexte, certains soignants vont proposer de ne donner qu’une partie du repas qui sera choisi par le résident. Cette « moins mauvaise solution » relève d’une éthique du quotidien et fait sens. Toutefois, cet arbitrage risque de rester clandestin, sauf si le collectif de travail peut mettre en discussion cette  réalité qu’il faudra donc faire assumer à la chaine hiérarchique. Mais il est difficile de passer de l’injonction paradoxale au dévoilement de la contradiction puisque le modèle managériale défend justement l’idée qu’il est possible de faire les deux à la fois. Il existerait une « recette » qui permettrait de s’affranchir du réel.  Par conséquent, le discours de l’efficience reste du côté d’une illusion de scientificité, comme l’est le savoir ésotérique de l’alchimiste. Il maintient une injonction paradoxale (« qualité et moindre coût ») qui, au bout du compte, est porté uniquement par le personnel soignant dans son travail au quotidien.

Pour que ce discours managérial puisse faire autorité, il faut nécessairement contourner les objections du discours sur le travail réel. C’est ce qui peut amener à tenir à l’écart le savoir des professionnels les plus expérimentés, à morceler les collectifs de travail mais aussi à passer par l’évaluation individualisée du personnel. Toutes ces stratégies permettent alors de dissiper la conscience collective de la résistance du réel. C’est l’intelligibilité du travail réel, sa légitimité à exister et la possibilité de le mettre en discussion qui sont ainsi neutralisés.

Parallèlement à cette individualisation, l’identification/adhésion aux enjeux de réduction des coûts peut être renforcée afin de rendre la « dispute professionnelle » [5] moralement condamnable car réinterprétée en « résistance au changement », en « déloyauté » (au niveau de l’encadrement) ou en en conflit relationnel [6]. Nous avons là alors les deux grandes ficelles de ce type de management qui neutralise la coopération : d’un côté l’individualisation et de l’autre l’adhésion.

Les impasses du travail jusqu’à  l’épuisement

Mais ce serait une erreur que de penser que les « sciences de la gestion » ignorent complètement la question de la professionnalité. Elles demandent seulement à ce que cela ne les engage pas à revoir leur modèle.  Il s’agit plutôt de faire en sorte que cette question soit évacuée de l’organisation du travail mais pas forcément de l’individu. C’est d’ailleurs en cela que l’organisation du travail devient effectivement « efficiente », à savoir en déplaçant l’espace de résolution de l’écart entre le prescrit et le réel, du collectif vers l’individuel.  Autrement dit, la mise en débat du travail au regard du réel ne doit plus s’interposer au calcul rationnel du coût du travail mais devenir une question personnelle, un débat avec soi-même qui ne concerne plus l’institution. Les pratiques de coaching, les formations à la gestion du stress ou de développement personnel confortent cette vision individuelle du travail qui écarte d’emblée les questions organisationnelles. De même, faire disparaître les espaces de délibération transforme la dispute professionnelle entre pairs en tensions interpersonnelles et ne permet plus d’interroger la coopération. Ne plus débattre du travail amène alors à se débattre seul et parfois à se battre entre collègues.

La recherche de l’efficience et la rationalisation du travail vont donc de pair avec une nouvelle forme  de « souffrance exploitée » au travail [7]. C’est la mobilisation psychique individuelle qui est sollicitée pour d’une part intérioriser les enjeux de l’employeur (adhésion) et d’autre part résoudre seul l’écart entre ces directives données à soi-même et le réel (individualisation).

Le travailleur tente de répondre à la tâche prescrite tout en prenant en compte le réel du travail mais il le fait seul ou dans la clandestinité d’un collectif de travail. Il prend alors à son compte l’injonction paradoxale de l’efficience qui s’affranchit du réel. Si cette souffrance exploitée a ses limites qui sont celles de l’épuisement, la précarisation du personnel hospitalier permet de moins en moins à celui-ci de s’en préserver. Les contractuels s’arrêtent difficilement car ils prennent le risque de voir leurs contrats non renouvelés. Dans un contexte « à flux tendu » avec des pools de remplacement de moins en moins fournis (lorsqu’ils existent encore) les titulaires, bien que sécurisés par leur statut, savent que leur arrêt peut aggraver les difficultés de l’équipe et les mettre en porte-à-faux avec les collègues ou la hiérarchie. Au-delà de la précarité statutaire, une précarité subjective [8] se développe chez l’ensemble du personnel soignant. C’est pourquoi ce sont alors les stratégies de défenses qui prennent le relais seules et se substituent à l’épuisement de la mobilisation psychique dans le travail réel.

Les stratégies de défense jusqu’au consentement

En effet, pour tenir à distance les impasses du travail réel et échapper à un épuisement rapide, les soignants sont amenés à mettre en place des stratégies non plus pour faire le travail mais pour «tenir bon » au travail. La psychodynamique du travail définit ces stratégies de défense (individuelles ou collectives) comme une maîtrise psychique d’une situation de travail qui, sinon, resterait subie. Le salarié renonce à articuler la tâche prescrite au réel du travail mais c’est au prix d’une rupture d’avec son travail subjectivé qu’il  supporte alors la situation. Cette mobilisation défensive est déjà exploitée dans l’approche taylorienne du travail où l’ouvrier peut lui-même se robotiser pour annuler toute réflexivité et souffrance en lien justement avec sa réduction au statut d’exécutant. Cette robotisation est obtenue par la recherche d’une cadence qui annule la pensée.  De même, la conseillère du plateau d’appel téléphonique qui subit un script absurde peut se protéger de sa souffrance en se « dégageant d’elle-même »  et là encore se transformer en « boite vocale ».

Le soignant témoin d’une situation organisationnelle qui devient parfois maltraitante pour les patients peut  se tenir à distance de tout conflit éthique par différentes stratégies telles que l’auto-accélération, la déshumanisation du patient, la dérision permanente, etc. Ces stratégies de défense amènent les soignants à « accompagner » la maltraitance organisationnelle plutôt qu’à la dénoncer. Ainsi, dans le cas de l’hôpital, à la dénégation du  réel du travail de l’approche  gestionnaire, le salarié peut répondre par une dénégation défensive de ce même réel.  Les stratégies de défense peuvent alors se radicaliser au travers d’une banalisation de la violence. Par exemple, dans certaines unités de psychiatrie, il ne s’agit plus d’aller travailler mais de « retourner au front ». Celui qui se met en arrêt maladie est un « traite », un « déserteur qui fout les autres dans la merde ». Le rapport de force peut devenir alors permanent avec le patient perçu avant tout comme « manipulateur » ou « pervers », ce qui légitime la défiance à son égard et la violence verbale ou agie. De même, la déshumanisation du résident dans un service de gériatrie peut devenir pour le soignant la seule façon pour lui d’accepter de faire ce qu’on lui demande implicitement de faire. Lorsque les dérives maltraitantes qui en découlent deviennent trop visibles pour l’institution, il peu être tentant de ne traiter (le plus souvent uniquement par le disciplinaire mais aussi par la médicalisation) que le cas individuel du soignant qui a « dérapé », ce qui préserve l’économie du système.

Nous ne sommes plus là dans une surexploitation du travail vivant mais dans une exploitation des stratégies de défense lorsque celles-ci prennent la forme d’un renoncement radical à interroger le sens. Le consentement total comme stratégie pour ne plus souffrir est le ressort de cette servitude volontaire [9]. On peut considérer aussi ces phénomènes comme des processus d’aliénation culturelle qui reconstruisent une néo-réalité qui ne peut tenir que si tout le monde y participe. Dans ce contexte, on peut comprendre alors les phénomènes de boucémissérisation dans certaines équipes comme une mise au ban de celui qui vient réinterroger le rapport au réel là où le collectif maintient une rupture d’avec celui-ci.

Si dans le premier cas de figure, il y a un épuisement du travail vivant, dans ce second cas de figure, ce travail vivant est étouffé. A la subjectivité qui se constitue à partir du travail vivant, se substitue un « faux-self ».  C’est donc au prix de son propre effacement subjectif que le salarié peut se tenir (pour un certain temps seulement) à distance de l’épuisement.

Quand l’idéologie gestionnaire devient elle aussi une idéologie défensive

Cette souffrance est-elle exploitée incidemment ou intentionnellement ? Comme il est précisé au début de ce texte, ce modèle managérial a été inspiré par des méthodes qui visaient la rentabilité plus que l’efficacité. Ce modèle est, dans son principe, pensé pour exploiter la mobilisation psychique du salarié. Lorsqu’il est appliqué aux institutions publiques sous la forme du new public management, il prend une dimension plus idéologique, autrement dit ses mécanismes ne sont plus forcément pensés : d’autres « spécialistes » l’ont pensé pour nous et cela nous suffit. Nous sommes alors pris dans une langue qui véhicule cette idéologie et crée une distorsion du rapport au travail, sans pour autant que nous en ayons pleinement conscience. Ainsi, du responsable d’établissement jusqu’au pouvoir politique, certains peuvent penser de bonne foi que les modes d’évaluation doivent passer par les indicateurs chiffrés et des méthodes de management axés sur le travail prescrit et visant l’efficience. Mais, au niveau de l’encadrement et des responsables d’établissements,  il faut également prendre en compte la dimension défensive de ce discours gestionnaire et par conséquent la souffrance au travail qui en est à l‘origine. Face aux alertes répétées des syndicats et des professionnels de la santé au travail, un directeur peut se retrouver écarteler entre d’un côté les injonctions qualitatives et budgétaires qui lui sont imposées et de l’autre  sa responsabilité pénale engagée en tant qu’employeur ainsi que son éthique. Il y a là aussi de l’impossible qui ne peut être supportable qu’en se coupant d’un pan de la réalité. Différentes stratégies, telles des murs peuvent alors se  dresser pour contourner la question du réel du travail.  C’est au mieux la stratégie de l’ingénuité qui permet d’entretenir une position d’incompréhension ou d’incompétence face à des problèmes qui ont pourtant parfois été clairement identifiés et déconstruits. C’est au pire la stratégie du détachement et du cynisme qui amène à la déshumanisation du personnel hospitalier réduit à sa dimension chiffrée et administrative. Au niveau de l’encadrement, on peut retrouver également des stratégies visant la disqualification de celui ou celle qui questionne le réel du travail. En effet, les injonctions que l’encadrement subit (en termes de réduction d’effectif et de fonctionnement à flux tendue) peuvent amener ces derniers à ne plus supporter les moindres aléas ou la moindre difficulté qui viendraient contrarier le travail tel qu’il est prescrit. Celui qui soulève la question du réel du travail devient celui qui incarne le problème. Quelque chose en lui devient quasiment persécuteur pour le cadre, ce qui débouche alors sur d’autres formes de maltraitances.  La radicalisation des stratégies de défense est donc un processus que l’on retrouve aux différentes strates hiérarchiques. Comment alors mettre le doigt sur l’impasse de ce modèle managériale sans que ces stratégies ne se radicalisent encore plus ? Comment reconstruire une coopération verticale sans que le déni du réel ne vienne la contrarier à un certain niveau de la chaine hiérarchique ? Peut-être d’abord  en faisant enfin du travail et de sa centralité une question Politique (avec un grand P) et non plus un problème de gestionnaire ou de « consultant- alchimiste »?

Pour ne plus « se débattre » mais à nouveau débattre

A l’instar du rendement optimal que l’on peut retirer d’une ressource au prix de son épuisement, la sur-mobilisation psychique est devenue une matière première épuisable mais interchangeable (donc inépuisable d’un point de vue purement  gestionnaire). Ce modèle s’arrange parfaitement d’un salarié dont on programme « l’obsolescence », quittant son travail par la porte de l’arrêt maladie, du licenciement (contractuels) ou même de la démission. Comme nous l’avons décrit plus haut, d’autres quittent leur travail en « démissionnant de leur propre subjectivité » pour tenir encore, mais à quel prix ? D’autres enfin sont conduits à quitter leur travail d’une façon plus radicale lorsque celui-ci n’est plus que désolation (au sens d’Hannah Arendt), lorsque le sol commun du sens et de l’expérience du réel se dérobe [10]. Car le coup final qui précipite le basculement vers le scénario suicidaire, c’est la confirmation à un moment donnée de sa solitude. Ce moment où je découvre que, ni mes collègues (pris dans des stratégies pour tenir), ni mon cadre (trop épuisé et trop pris ailleurs), ni ma direction (trop à distance du travail réel) ne semblent vouloir ou pouvoir comprendre ce que je vis et l’impasse de mon rapport au monde. Alors, au moment de la crise suicidaire, lorsque les derniers lieux de refuge de l’institution vacillent à leur tour (épuisement des représentants syndicaux, fragilisation de la médecine du travail), le pire peut arriver.

Au moment où l’on détricote l’expertise des instances (CHSCT), où l’on revient à des notions floues de « qualité de vie au travail », où les médecins du travail se raréfient, c’est peut-être au personnel soignant lui-même de se réapproprier une analyse fine du travail. C’est de cette façon que peuvent être démontés les discours de l’efficience et de la performance ainsi que leurs conséquences. C’est de cette manière que les soignants au lieu de « se débattre » pourront à nouveau débattre. La souffrance au travail est bien souvent une bataille avec soi-même qui ne trouve plus l’espace institutionnel et social de sa conflictualisation. C’est une guerre intérieure qu’on ne voit pas et qui pourtant fait des morts. Il faut se réapproprier un discours sur  l’intelligence du travail. Contre ce que Jean Oury [11] appelait la « peste managériale », il nous faut nous décontaminer par les mots qui disent le travail.

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[1] De Gaulejac, « Malaise dans les institutions publiques », Revue Forum, n°1, Paris, octobre 2011.

[2] Nicolas Matyjasik. « L’évaluation des politiques publiques dans une France décentralisée. Institutions, marché et professionnels ». Science politique. Université de Bordeaux, 2010

[3] Ph Davezies, Eléments de psychodynamique du travail, Education Permanente, n°116,1993-3, 33-46.

[4] Dejours, Enjeux politiques du travail, Travailler, 2016, 2016/2 (n° 36) p 83

[5] Y Clot, Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux, Paris, La Découverte, 2010.

[6]E. Le Bezvoët « L’hôpital et la logique managériale : quelle place pour le sujet ? », Le Journal des psychologues 2007/9 (n° 252), Pages : 72

[7] C. Dejours, Travail, usure mentale, Bayard, 1ère éd. 1980, 2000

[8] D. Linhart « Une précarisation subjective du travail ? », Annales des Mines-Réalités industrielles, février 2011

[9]C. Dejours, Souffrance en France : la banalisation de l’injustice sociale, Points. Essais, 2009

[10] C. Dejours. Souffrance en France, Seuil, 1998

[11] Jean Oury interview un monde sans fous

 

Billet original sur Souffrance et Travail - Marie Pezé

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mer., 26/07/2017

La mort tragique d’un ingénieur du Technocentre Renault à Guyancourt

Selon notre décompte, réalisé avec les syndicats sur quatre des onze sites du groupe en France, 10 suicides et 6 tentatives liés aux conditions de travail sont à déplorer depuis 2013.

Chez Renault,on les appelle les cadres à haut potentiel. Brahim E. était l’un d’eux. Mais dans la nuit du 23 au 24 novembre 2016, l’ingénieur de 44 ans est décédé des suites d’un malaise cardiaque, survenu dix minutes après le début de son entretien préalable à un licenciement, au Technocentre de Guyancourt (Yvelines).

Il y a quelques semaines, l’enquête du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) a conclu que le stress lié à ce rendez-vous était à l’origine du décès. « Après un problème de conception sur un modèle, la direction a voulu faire un exemple et Brahim a porté le chapeau, assure le syndicat SUD.

Le 10 novembre, lorsqu’il est convoqué, son monde s’écroule, il se remet à fumer, pleure et ne mange plus. Son corps n’a pas supporté. » Pourtant, l’ingénieur n’avait jusque là aucun problème de santé. Peu avant le drame, un médecin avait même donné son feu vert à sa participation à une course à pied.

Le management par la terreur

Embauché au début des années 2000, bien noté, le père de trois enfants a connu une évolution professionnelle continue jusqu’à devenir directeur de l’ingénierie de l’usine de Tanger (Maroc), qui emploie 3 000 à 4 000 personnes. Tout se gâte lorsque Renault rappelle il y a un an 43 000 exemplaires de sa Dacia Dokker produite au Maroc. « Il y avait un problème de serrure, poursuivent ces mêmes syndicalistes. Pour baisser son coût, un composant a été enlevé. Résultat, le véhicule ne remplissait plus les conditions d’homologation. »

Pour les différents responsables syndicaux aucun doute : « Jamais une personne seule ne prend une telle décision. C’est forcément collégial. La direction voulait un coupable et ils ont pris Brahim. »

Une histoire tragique qui illustre l’ambiance chez Renault depuis plusieurs années. « La direction veut construire des voitures toujours plus vite à des coûts toujours plus bas, les salariés sont sous pression, ne comptent pas leurs heures. Et quand ça coince, des têtes tombent, résume un cégétiste. C’est le management par la terreur. »

Via le site du Parisien

Billet original sur Souffrance et Travail - Marie Pezé

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lun., 10/07/2017

Les mutations du travail multiplient les peurs

Le livre. Des chercheurs en management, des sociologues, des économistes et des ethno-anthropologues analysent le phénomène de la peur dans le monde du travail et son évolution.

Peur de perdre son emploi, peur de ne pas être à la hauteur, peur de la précarité, quel rôle joue la peur dans le monde du travail ? Dans l’ouvrage collectif Les peurs au travail, élaboré sous la direction d’Alain Max Guénette et de Sophie Le Garrec, des chercheurs en management, des sociologues, des économistes et des ethno-anthropologues ont analysé le phénomène et son évolution liée aux mutations du marché et de l’organisation du travail

Ils démontrent en quoi la fragmentation du travail, les processus d’individualisation, la banalisation de la précarité ou encore l’inversion de chaîne de production, ont créé de nouvelles instabilités génératrices de peur. « Dans une société où l’emploi est devenu à la fois instable et incertain, le déclassement est vécu comme une réalité possible activant certaines peurs », illustre ainsi la sociologue Sophie Le Garrec.

Changement de paradigme, la peur est désormais alimentée par la connaissance, qui nous dévoile un monde où la vulnérabilité est généralisée, estime Danilo Martucelli, professeur de sociologie à Paris Descartes. « On était entré dans une phase de régulation plus ou moins stable du capitalisme », qui a été bousculée.

Au nom de l’efficacité, les entreprises ont abandonné « – avec raison – l’imaginaire de la rationalisation propre à la modernité conquérante au profit – à tort – de l’imaginaire de la réactivité ». C’est ainsi que « nous sommes entrés dans une nouvelle ère de la peur », explique-t-il.

Comportements managériaux toxiques

L’ouvrage collectif décrit les mécanismes de peur au sein des organisations de travail, engendrés notamment par les comportements managériaux toxiques ; Il aborde la question du suicide au travail, et les dégâts causés par la peur sur la santé des salariés.

Les auteurs reviennent sur des phénomènes bien connus comme celui du bouc émissaire, et son rôle de catalyseur…

Lire la suite sur le site du Monde

Billet original sur Souffrance et Travail - Marie Pezé

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jeu., 29/06/2017

SOUVENIR, SOUVENIR…

En 1995, une patiente travaillant dans une banque de la Défense vient me voir en consultation au CASH de Nanterre…

Elle présente des symptômes massifs de stress post traumatique alors qu’elle travaille sur un ordinateur, dans un bureau, dans le milieu bancaire. Elle n’a pas été confrontée à un risque de mort, la sienne ou celle d’un collègue et pourtant tout est là :

  • Cauchemars sur le travail
  • Flashbacks des critiques et altercations au travail
  • État de qui-vive neurovégétatif intense
  • Ruminations incessantes
  • Angoisse intense
  • Évitement phobique massif de la ligne de métro et de RER la conduisant au travail.

Il faut bien sûr faire « cesser et faire sortir », le crédo de Maitre Paul BOUAZIZ, avocat en droit social qui nous conseille à l’époque.

Avant de partir, elle me glisse ce document et me dit : » surtout, ne parlez pas de moi !»

La lecture du guide de management du Dr Peter KRUSE va me laisser pantoise : la science des souris appliquée aux hommes débouche sur des préconisations managériales déconnectées de toute éthique, de toute humanité, au profit d’une organisation du travail qui doit s’adapter à la nouvelle macroéconomie.

21 ans plus tard, je pense avoir tenu ma promesse, je la pense à l’abri et nous mettons donc ce guide en ligne car sur le terrain, les dégâts de ces modèles organisationnels, trop bien appliqués, produisent des pathologies de plus en plus sévères et que la peur préconisée a rongé notre vie sociale.

Nous publions en parallèle la liste des techniques de management pathogènes que nous en avons tiré afin que les travailleurs qui nous lisent apprennent à les identifier, les recenser et à aller consulter les bons acteurs de prévention et de prise en charge.

Marie PEZÉ
Docteur en Psychologie, ancien expert judiciaire

   Techniques de management potentiellement pathogènes

Billet original sur Souffrance et Travail - Marie Pezé

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jeu., 29/12/2016

[DVD] Noël : 4 petits films contre le grand capital

Dans la série « les petits films pour le grand capital », voici les 4 petits derniers, signés Nina Faure et Julien Brygo. Quatre aperçus de cette dégradation des conditions de travail qui s’accélère ces dernières années.

La multiplication des petits films peut avoir son effet… Quoiqu’il en soit 4 petits films contre le grand capital apporte sa contribution à la description de l’actuelle transformation du monde, notamment en ce qui concerne la précarisation du travail. Rassemblés sur le même DVD et possédant un format plutôt court, d’environ vingt minutes chacun, Profession domestique, Glasgow contre Glasgow, Rien à foutre et Dans la boîte s’inscrivent dans la série de C-P Productions des « petits films contre le grand capital ».

Profession, domestique (2015) se penche sur la situation des domestiques philippines et par delà sur l’explosion du nombre de travailleurs domestiques. Prix du jury des Nuits photographiques, 2014, Glasgow contre Glasgow est un reportage sur les énormes inégalités sociales régnant dans cette ville écossaise, une des anciennes Mecque de la Grande-Bretagne industrielle. Le point de départ en est une enquête de l’OMS (révélant) que la différence d’espérance de vie entre un enfant né dans un quartier riche de Glasgow et un autre mis au monde dans un quartier pauvre de la même ville atteint vingt-huit ans. Julien Brygo est par ailleurs le co-auteur, avec Olivier Cyran, du livre Boulots de Merde ! sorti en septembre dernier aux éditions La Découverte.

Rien à f…

Les deux autres courts-métrages se fondent plus sur le vécu et l’immersion. Nina Faure avait déjà procédé ainsi pour son court-métrage sur La Dépêche du Midi. Rien à foutre (2012) se veut une petite proposition de réaction face à un contrat précaire, une cheffe insupportable et une mission abusive payée au Smic. Pour le réaliser, Nina Faure s’est faite embaucher sous un pseudo et se retrouve dans un boulot où elle hérite d’obligations qui dérogent sur les bords aux conditions prévues par son contrat de travail. Alors peut-on tout accepter lorsque l’on est à la recherche d’un emploi ? Non évidemment ! Mais comment le faire entendre à ces employeurs peu regardants sur la réglementation et à quoi s’expose-t-on ?

Dans la boîte (2013) propose une plongée tout en malice dans l’univers impitoyable de la distribution de prospectus publicitaires, sujet par ailleurs assez édifiant et que par ailleurs FO Hebdo a déjà abordé.

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4 petits films contre le grand capital, de Nina Faure et Julien Brygo, sorti en DVD le 12 décembre 2016. Durée 62 minutes + Bonus : livret 16 pages, entretiens avec les réalisateurs plus un texte inédit de Serge Halimi, écrivain, journaliste et directeur du Monde Diplomatique.
Achat direct producteur : www.cp-productions.fr
ou disponible chez Les Mutins de Pangée
Pour aller plus loin sur le Net : http://www.julienbrygo.com/actualite

 

mutins-de-pangee

Billet original sur Souffrance et Travail - Marie Pezé

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dim., 20/11/2016

[LIVRE] Le management stratégique des cadres hospitaliers en mutation.

Les établissements publics hospitaliers Français sont engagés, depuis 15 ans, dans de profondes mutations et restructurations relatives à leurs modes d’organisation et de fonctionnement.

Cette situation est liée, en particulier, à un contexte politique de fortes rationalisations des activités médico-économiques, avec l’objectif de réduire le déficit structurel des dépenses de santé.

Le management stratégique des cadres hospitaliers en mutationLes responsables médicaux, administratifs et soignants, issus des filières hiérarchiques des directions hospitalières sont au devant de la scène pour participer à la mise en œuvre des réformes, sur ces nouveaux modes de management des services de santé.

L’encadrement intermédiaire, issu de la filière soignante, se retrouve engagé dans de nouvelles responsabilités managériales : quels sont les enjeux stratégiques qu’ils doivent mobiliser ? Cet ouvrage à pour ambition de fournir une analyse sociologique des stratégies mobilisées par l’encadrement intermédiaire pour s’adapter aux enjeux de transformation des organisations actuelles…. Un défis pour l’avenir !!!

L’auteur :

Jean-Luc STANISLAS est clinicien en santé mentale depuis 25 ans et expert manager en milieu hospitalier depuis plus de 15 ans.
Diplômé de l’Université Paris Dauphine en « Économie, Gestion et Management des Établissements de Santé », Il est consultant en leadership et anime des formations auprès des cadres et managers dans les hôpitaux.

Le management stratégique des cadres hospitaliers en mutation, de Jean-Luc Stanislas, Éditions universitaires européennes, 112 pages, 2016.
ISBN-13: 978-3-639-50219-0

Billet original sur Souffrance et Travail - Marie Pezé

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jeu., 13/10/2016

À force de trop tirer sur la corde, la direction de la Poste crée les conditions d’une catastrophe sanitaire

Dans le contexte des déclarations sur la santé au travail des postiers parues dans les médias ce jour, la fédération FO communication a dressé une liste d’éléments constitutifs de la détérioration constante des conditions de travail dans la branche services-courrier-colis.

À force de trop tirer sur la corde, la direction de la Poste crée les conditions d’une catastrophe sanitaire encore pire que celle qu’elle a vécue en 2009 et 2010.

Face à la baisse du volume de courriers distribués et obsédée par sa rentabilité, la Poste se concentre sur l’unique objectif de la réduction des coûts. C’est sa seule et unique stratégie !

Cela se traduit par une recherche effrénée de gains de productivité, où l’humain passe souvent au second plan. Nous affirmons que si la Poste agissait sur les causes des risques professionnels et sur les causes de l’absentéisme conjointement, les gains obtenus combleraient largement à eux seuls la perte de productivité due à la baisse des flux.

Notre syndicat s’étonne que la Poste ne se reconnaisse pas dans les situations de souffrance au travail qu’elle qualifie pudiquement de « situations de mal-être », alors que les rapports officiels des médecins du travail de l’entreprise en attestent.

Les signaux d’alerte relatifs à l’ensemble des pathologies et les conséquences induites, rencontrées le plus fréquemment à la Poste et recensés par les médecins du travail partout dans l’entreprise sont : irritabilité croissante au travail, incivilités internes, violences verbales, pleurs et crises de nerfs au travail, troubles du sommeil, cardio-vasculaires, digestifs, anxiété, syndrome dépressif, troubles du comportement, addictions, épuisement professionnel, intensification et rallongement des tournées obligeant les agents à être en permanence concentrés et hyper-vigilants, ce qui peut mener à l’épuisement ou à l’accident, décompensations de pathologies jusque là quiescentes pouvant entraîner des arrêts longs (début de l’épuisement professionnel), fatigue chronique s’installant chez un nombre croissant d’agents (notamment les femmes et les seniors), perte de sens et des valeurs du métier, ce qui est aussi très dangereux pour la santé au travail…

Ni les numéros verts, ni les formations à la gestion du stress ne limiteront les risques psycho-sociaux. Au mieux, ces actions n’ont aucun effet ; au pire, elles culpabilisent les agents.

Lire la suite sur le site Miroir Social

Billet original sur Souffrance et Travail - Marie Pezé

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jeu., 18/02/2016

Burn-out : « Légiférer serait extrêmement périlleux », selon l’Académie de médecine

Le député socialiste Benoît Hamon a déposé mercredi 17 février une proposition de loi favorisant la reconnaissance du burn-out, signée au total par 83 députés de gauche (socialistes et écologistes).

Le texte suggère de faciliter l’instruction et la reconnaissance individuelle des cas d’épuisement professionnel par les comités régionaux de reconnaissance des maladies professionnelles. Ainsi, « les dossiers pourront être plus nombreux à être instruits » et « la reconnaissance de ces pathologies psychiques liées au travail sera réelle », plaide M. Hamon.

Mais en légiférant sur le burn-out, « on met la charrue avant les bœufs », estime la veille Jean-Pierre Olié, psychiatre et coauteur du rapport de l’Académie française de médecine sur l’« effondrement professionnel » présenté juste un jour auparavant. Car si le problème est réel, il est encore mal défini. Après avoir auditionné des professionnels concernés par la problématique (psychiatres, médecins du travail, neurobiologistes), la commission psychiatrie et santé mentale de l’Académie met en garde : « En l’état actuel, le burn-out ne peut pas être un diagnostic médical. » Avant de nuancer : « Il existe une réalité qui mérite l’attention, il faut des recherches pour borner cette notion. »

La pathologie s’apparente « soit à un trouble de l’adaptation, soit à un état de stress post-traumatique, soit à un état dépressif », peut-on lire dans le rapport présenté par l’Académie de médecine. Le débat reste ouvert sur son ampleur, ses causes, ses effets ou encore les «facteurs favorisant» son apparition.

Or, si les praticiens s’entendent à dire que la définition est loin d’être évidente, la reconnaissance du burn-out poursuit son parcours législatif. Malgré la résistance du Sénat, elle avait été introduite dans la loi sur le dialogue social adoptée définitivement en juillet 2015. Le texte permet aux « pathologies psychiques » d’être reconnues comme maladies d’origine professionnelle, par le biais d’une démarche individuelle laborieuse.

Lire la suite sur le site du Monde

Burn out : vidéos de Souffrance et travail sur le syndrome d'épuisement professionnel

Billet original sur Souffrance et Travail - Marie PEZE

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ven., 12/02/2016

Marie PEZÉ : « Le territoire, pas la carte »

Chacun d’entre nous a sa représentation du monde, vision qui s’appuie sur des filtres humains complexes qui la rendent éminemment partielle, même lorsque nous la pensons scientifique et rationnelle. Ces filtres sont nos limites sensorielles, la culture dans laquelle nous baignons, notre histoire infantile, nos choix idéologiques et éthiques. Nous y puisons la carte de notre monde.
Nous pouvons entretenir l’illusion que notre carte du monde est la bonne, qu’elle rend compte de toute la réalité, QUE NOTRE CARTE COUVRE TOUT LE TERRITOIRE, ET MÊME QUE LA CARTE EST LE TERRITOIRE.

Je me souviens, lorsque j’étais enfant, le travail était le territoire dans lequel je ne pouvais qu’entrer plus tard, sans souci. Comme mes parents, j’allais gagner ma vie, la question ne se posait même pas. Le travail, à l’époque, semblait être comme l’air qu’on respire, nul besoin d’écrire des livres pour en démontrer la centralité.

En 1975, lorsque je commençais à travailler comme psychologue dans un service de chirurgie de la main, il était évident que perdre sa main au travail était dramatique pour les ouvriers qui arrivaient aux urgences. Leur avenir était remis en cause. Heureusement, les mains de l’équipe chirurgicale étaient là pour réparer, greffer, reconstituer ces mains détruites.
L’organisation du travail était lointaine, peu perceptible. Ses dégâts ne concernaient que le corps physique. De temps en temps, un employeur accompagnait son salarié blessé, soucieux de la gravité de ses lésions. Quelquefois, un employeur se glissait, à l’heure des visites, au lit de son salarié fraichement réveillé, pour lui faire signer des feuilles de papier en blanc qui attesteraient, plus tard, qu’il construisait une étagère chez lui avec la scie circulaire du patron. Les deux cas de figure étaient anecdotiques et alimentaient nos pauses café.
Si le travailleur ne guérissait pas, c’est qu’il cherchait des bénéfices secondaires, je sortais mon tiroir psychanalytique ou mon tiroir psychosomatique. Tout paraissait si clair, tout avait une explication. Ceux qui étaient en arrêt depuis des mois s’étaient enfoncés dans la sinistrose ou bien truandaient la Sécurité sociale. Je caricature à peine. Nos positions scientifiques étaient moralisatrices (donc peu scientifiques). Mais c’était le plein emploi ; si on ne travaillait pas, c’est qu’on était paresseux. Ou névrosé. Ou revendicateur.
Nos pseudo-­perceptions scientifiques étaient bien sûr des perceptions communes, forgées par nos a-priori et nos stéréotypes. Ces perceptions étaient partielles et orientées, nous ne le savions pas. Ma carte de psychanalyste, de psychosomaticienne était ma vérité.

Mais voilà, La carte n’est pas le territoire. Je travaillais dans les Hauts-de­-Seine, le département le plus riche de France, le 92. Des cadres du quartier de la Défense jusqu’aux caissières des supermarchés, toutes les catégories socioprofessionnelles sont représentées sur ce territoire. Dès 1995, malades de leur travail, je les ai vus débouler dans ma consultation. Les récits sont d’ailleurs les mêmes dans la bouche des accidentés du travail, des ouvrières atteintes de TMS [Troubles musculo-squelettiques] et des cadres de la Défense. il se passe quelque chose sur le territoire que ma carte n’explique plus.
On m’adresse ces patients pour savoir ce qui, dans leur histoire personnelle, les empêche de guérir.

Mais comment dire à l’ouvrière qui souffre des vingt-­sept bouchons qu’elle visse par minute, que son Œdipe y est pour quelque chose?
Comment dire au harcelé qui s’effondre à son poste : « Pourquoi n’êtes-­vous pas parti plus tôt ? », de l’air entendu du psy qui pense que ce n’est pas normal de se faire humilier aussi longtemps, alors que démissionner fait perdre ses droits sociaux ?
Toutes ces jeunes femmes cadres de la Défense s’appuient?elles sur leur masochisme féminin pour accepter d’être payées 25 % de moins que les hommes?

Personne dans la communauté médicale ne partage à l’époque mon avis.

Mais moi, ma carte scientifique ne me suffit plus.
« Marie, vos patients harcelés sont de petits paranoïaques ! » me disent mes correspondants psychiatres.

« Des salariés fragiles » répondent les employeurs formatés à trancher entre fort et faible.

Pour prendre en charge ces salariés en danger, il fallut bâtir très vite un nouveau réseau, différent de celui que j’avais déjà construit autour de la douleur chronique des blessés du membre supérieur. Avec Nicolas Sandret à Créteil et Marie-­Christine Soula à Garches, l’embryon du réseau de consultations voit le jour. Les parcours des premières consultations ont été solitaires car personne dans la communauté scientifique ne partageait notre point de vue. Chacun avait sa carte et s’y accrochait mordicus.

Je crée un groupe de réflexion avec tous les représentants des disciplines nécessaires à la compréhension de ce qui se passe dans le monde du travail: Médecins, avocats, magistrats, MIRTMO [Médecin inspecteur régional du travail et de la main-d'œuvre], inspecteurs du travail, psychologues, sociologues,ergonomes y participent et construisent des outils : la liste des techniques de management pathogènes, l’entretien spécifique à utiliser, le tableau clinique spécifique aux situations de harcèlement professionnel, la coopération médico-­juridique.
Puisqu’on ne nous croit pas, et que nous pressentons de plus graves violences à venir, il faut montrer, ouvrir la consultation aux documentaristes(1). Ils ne mouraient pas tous mais tous étaient frappés, de Sophie Bruneau et Marc Antoine Roudil, J’ai très mal au travail, de Jean-­Michel Carré ; La Mise à mort du travail, de Jean-­Robert Viallet et Alice Odiot.

Les événements vont tragiquement donner raison à notre intuition de sentinelles de territoire. Mais il faudra atteindre un nombre de suicides incroyable, et de cadres, pour que l’on voie se multiplier les unes des journaux, se réunir plusieurs commissions parlementaires.
J’assiste à des bras de fer théoriques entre chercheurs, pour trouver les causes : harceleur pervers, bon et mauvais stress, organisation du travail pathogène…
Des bras de fers commerciaux surgissent car la souffrance au travail est un marché juteux. Pour certains.

De savants calculs statistiques tentent de dédramatiser le constat : « Mais c’est un chiffre normal de suicide! »

Nous pouvons décider que ce qui vient ébranler notre vision du monde, notre carte, n’est pas vrai, nous pouvons décider que ce qui remonte du territoire n’existe pas. Il est tellement tentant, défensivement ou stratégiquement, de tenir un discours plus léger, positif uniquement, de parler de qualité de vie au travail. d’opposer aux plaintes des questionnaires quantitatifs de tous ordres, de mettre en place des lignes d’écoute vertes ou bleues, du coaching, bientôt des tests génétiques, des mesure du taux de cortisol du salarié !

Pendant ce temps, Le nombre de consultations « Souffrance et Travail » ne cesse de s’accroître pour répondre à l’augmentation des demandes. En [février] 2016 nous sommes à 120. Le premier certificat de spécialisation en psychopathologie du travail est créé au CNAM en 2008 pour former ces cliniciens pointus. Le site Souffrance et Travail, créé en 2010 pour sauvegarder mes savoir-­faire après mon licenciement et les mettre en accès libre, met en visibilité le réseau. Ni le Ministère de la santé, ni celui du travail n’accepteront d’en héberger le lien pour faciliter l’accès au soin. Oubliant qu’internet est un nouveau territoire qui court-­circuite la démission symbolique des institutions et l’aveuglement des cartes.

Ce maillage du territoire est notre force. Il assure une prise en charge plus réactive des patients et la mise en place de fortes pratiques de coopération avec les acteurs de terrain que j’ai déjà décrits.

Nous sommes en 2016. Les ¾ du capital des entreprises cotées dans le monde sont devenus la propriété des fonds d’investissements et des fonds de pension. On ne déduit plus les objectifs de dividendes à répartir du travail accompli. On accomplit le travail nécessaire pour atteindre les dividendes décidés au préalable. Il faut donc transformer le travail réel en données comptables, chiffrées. Une nouvelle bureaucratie managériale impose ses outils. Le comptable devient contrôleur de gestion.

Et voilà comment, le travail humain, avec sa sensorialité, ses muscles, ses efforts cognitifs, son endurance, son honneur, son âme, disparaît au profit d’une grammaire financière : rythme, temps, cadence, flux, tendus si possible, plus de stock, 0 délai, 0 mouvement inutile, 0 surproduction… une entreprise rêvée, virtuelle, sans corps.

Chez nous à l’hôpital, c’est la mise en place de la tarification à l’acte, la mode de la chirurgie ambulatoire, des pôles, puis du lean management, de la sous-­traitance. Recettes miracles pour des économies qui se transforment en gouffres financiers. Et qui abîment le travail des soignants.
Et, bien sûr, les données deviennent universelles, les organisations matricielles. Les patients traités par le chirurgien deviennent un nombre d’actes, le temps passé par acte, la performance de l’opérateur par rapport aux autres. Le travail du chercheur devient le nombre d’articles écrits par an.

Les managers ne managent plus le travail mais les objectifs à atteindre. La puissante division scientifique des tâches a séparé les salariés les uns des autres, rivés à leurs écrans, avec des temps de pause alternés, puis plus de pause, donc plus de temps collectif, donc seuls au milieu des autres.

Et l’hôpital tient, les entreprises tiennent, les ateliers, les magasins, les bureaux parce que des femmes et des hommes y travaillent. Ils rusent avec les normes, les procédures, les règlements, les décrets pour que le travail ait encore de l’allure, de l’honneur, une qualité. Pour qu’il soit encore du travail humain, dont ils puissent être fiers.

Mais pendant ce temps là, La carte mondiale, quantitative, numérique, financiarisée dresse un tableau du monde qui n’est plus qu’un tableau de bord, un reporting instantané à la nanoseconde.

L’organisation du travail subie par nos patients est subie par nous aussi. Mais nous continuons. Avec énergie, endurance, obstination, conviction, nous passons outre l’éclatement géographique des services, les acteurs injoignables, l’inertie du système, l’oligarchie des procédures, des normes.

Nous exerçons de nouveaux métiers, tisseur de lien, passeur, tricoteur de territoire, pompiers sociaux, car nous le savons tous ici, les nouvelles organisations du travail organisent la solitude de chacun d‘entre nous et une indifférence générale de chacun à chacun. Ce travail du lien, constant, soutenu, opiniâtre avec les acteurs du territoire permet de tirer les patients d’affaire. 80 % d’entre eux retrouvent du travail et deviennent des citoyens aguerris. Tous emportent cette conviction que c’est encore le travail des hommes et des femmes de la vraie vie, de leur vrai corps, leur travail réel qui fait tenir le monde.. Derrière le bruit des machines, il y a le silence des hommes certes, mais aussi le bruit feutré des mains qui règlent, ajustent, conçoivent, réparent, vendent, achètent, inventent le travail.
La carte continue à vouloir tracer une vision du monde lisse, chiffrée, flexible, interchangeable. Qui ne correspond plus qu’à ses besoins. Lesquels d’ailleurs ? la carte sait elle où elle va ?

Le territoire convulse, souffre, se défend, se déchire mais il s’organise aussi. Resto du cœur, téléthon qui n’étaient que des élans artisanaux sont devenus incontournables. La Maison du travail vient de lancer 23 millions de salariés. Le peuple défile dans la rue et sur internet. Deux chefs d’entreprise se battent depuis un an pour pouvoir créer un centre de traitement de l’épuisement professionnel avec le soutien de notre réseau sans qu’aucune porte institutionnelle, ministérielle ne s’ouvre.
Il faut imaginer que la construction de l’ignorance, que la carte rigide qu’on nous impose peut céder la place à la construction du savoir de terrain, irremplaçable. La solution est souvent dans les 10 mètres autour du poste du salarié, dans ses collègues, son quotidien. Il faut imaginer que le maillon essentiel, c’est à dire chacun d’entre nous, reprenne courage.
Être courageux, c’est ne pas attendre que l’autre fasse ce qu’il y a à faire, c’est se remémorer sans cesse que l’autre n’a que le pouvoir que vous lui reconnaissez, c’est renverser la peur.

Marie Pezé, févier 2016

Allocution prononcée lors du colloque organisé par l’association TSST (Travail Santé Société Territoire) :   »Santé et travail : repenser les liens. Quelles perspectives professionnelles, économiques et politiques pour agir autrement ? » le 29 janvier 2016, Palais du Luxembourg.

 

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1 – Ils ne mouraient pas tous mais tous étaient frappés, de Sophie Bruneau et Marc-Antoine Roudil. La Mise à mort du travail, de Christopher Nick, Jean-­Robert Viallet et Alice Odiot, en octobre 2009, qui reçoit le prix Albert Londres. J’ai très mal au travail, de Jean-­Michel Carré, en 2006.

Billet original sur Souffrance et Travail - Marie PEZE

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